2013年并購非?；鸨?，有人甚至把2013年說成產業(yè)并購元年。時勢造英雄，市場涌現出靠并購成長的優(yōu)秀企業(yè)，當然產業(yè)并購對企業(yè)家的能力提出了更高的要求?，F實中，很多企業(yè)家對并購很有見解也很有能力，也有的是被趕鴨子上架，邊上轎邊扎耳朵眼。

企業(yè)家有的是財務出身，對數字非常敏感，有的是科研出身，是十足的技術控，但是這些優(yōu)勢的存在，與對并購交易的理解能力關系不大，沒有誰出生就是天才的交易人，成長需要代價，故此各種誤區(qū)和試錯就在所難免。

并購對于企業(yè)而言是件大事，必須是服從于戰(zhàn)略而深思熟慮的，背后應該是基于產業(yè)及企業(yè)成長的邏輯的，這樣的并購式的成長才能真正的持續(xù)。

另外，基于并購戰(zhàn)略應該形成具體的并購策略，其中給并購標的畫圈畫圖是很重要的，簡單而言就是知道自己想要什么，然后按照這個標準進行理性篩選，避免投機和短期行為。有企業(yè)每年都來一單并購，市場總是艷羨其交易運氣，其實每單成功交易后面都有大量的不成功的談判和篩選。通俗而言，理性的并購應該像皇帝選妃，標準嚴格，而實踐中太多的卻是見色起意。

有戰(zhàn)略支撐的并購交易更容易讓監(jiān)管及市場看懂，這點也非常重要。實踐中太多的企業(yè)家對并購有些操之過急，基本上是貪多圖快追熱點。

在中國資本市場發(fā)展歷史中，趕著湊熱鬧的最后都死得很慘，比如當年的跟互聯網相關的各種高科技企業(yè)，后來礦業(yè)并購的各種涉礦企業(yè)，包括最近特別熱的手游并購。

股價關系到市值大小，市值大小關系到融資和并購的效率以及股東財富。市值管理本質應該是企業(yè)成長性的管理，而并非簡單的股價管理。若企業(yè)通過并購提升了盈利能力和市場競爭力，市值增長是水到渠成的事情，即產業(yè)并購提升企業(yè)核心能力和成長性是因，市場股價表現是果。實踐中很多企業(yè)家還是傳統(tǒng)的炒作模式，尤其是到了股權解禁期，用各種并購的概念影響企業(yè)股價，缺乏基本面支撐的股價，終究會是曇花一現，最終怎么漲上去怎么跌下來。

中國證券市場大發(fā)展尤其是中小板和創(chuàng)業(yè)板的開閘，讓很多中小企業(yè)有機會登陸資本市場。從規(guī)模和市值而言都是幾十億的大企業(yè)，但是企業(yè)家的轉型還需要時間。很多企業(yè)家并未形成資本市場的思維方式，都是埋頭干活老黃牛型的，殊不知酒香也怕巷子深，加上很多企業(yè)都是小行業(yè)的龍頭，本身產業(yè)鏈短天花板低，雖然上市但是基本被投資者尤其機構投資者遺忘。另外就是高度不夠導致的角色定位不準確，老板過度沉迷于具體的事務，司令干了勤務兵的活，看著挺累挺充實，其實是資源浪費。

并購無論是交易和整合還是需要基于戰(zhàn)略高度，這對企業(yè)家胸懷和包容能力有很高的要求。首先，沉迷于瑣事的企業(yè)家不易形成務實清晰的戰(zhàn)略，會導致并購的方向感不強，要么是葉公好龍真刀真槍時候就開溜，要么投機和短期利益化。其次，格局高低決定了企業(yè)家交易的特點，并購交易既有博弈又有合作，達成交易最核心的不是單方利益最大化而是利益平衡下的共贏，若不能從交易對企業(yè)戰(zhàn)略高度看待交易，而是過分糾纏細節(jié)的得與失，而且必須要占便宜的心理，讓交易很難達成。比如有企業(yè)家談交易，看中的標的企業(yè)都非常興奮，然后報個超低價，然后就沒有然后了。再次，格局決定了并購整合，能否立足長遠戰(zhàn)略而讓渡短期利益，能否給標的管理層足夠的空間，讓激勵和約束能夠很好的結合，才能真的把日子過好，并且讓并購成長成為常態(tài)。

總之，戰(zhàn)略對于擬通過持續(xù)并購成長的企業(yè)非常重要，持續(xù)的并購整合者既需要有心情也需要有能力，應該認識并購重要性而形成清晰理性的思路，同時有足夠的胸懷和并購的勇氣面對交易，可以把產業(yè)情結與夢想置于市值之上，若還能有并購執(zhí)行和整合的能力與人才儲備，通過并購成為新藍籌指日可待。

我們就是要找到這樣的企業(yè)和企業(yè)家，伴隨它們的成長而成長！

（作者任職于華泰聯合證券投資銀行部）