編者按：持續(xù)重組是企業(yè)深化改革的重要方面。中國石油集團(tuán)經(jīng)過近十年來不間斷的改革與整合，收到了精簡機(jī)構(gòu)、統(tǒng)籌運(yùn)作、增強(qiáng)實(shí)力的成效，企業(yè)管理水平有了大幅度提高。
早在2000年，中國石油就已唱響 “持續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)整合”的主旋律。面對世界金融危機(jī)，2008年以來，中國石油集團(tuán)按照集約化、專業(yè)化、一體化發(fā)展思路，繼續(xù)加大資本運(yùn)作，加快企業(yè)深度整合，剝離輔業(yè)，將打造管理扁平化和專業(yè)化作為整合的主要方向。
歸納看，中國石油集團(tuán)上下游業(yè)務(wù)重組整合策略涵蓋以下幾個方面：
一體化整合。以資源優(yōu)化配置為重點(diǎn)，以發(fā)揮整體優(yōu)勢為目標(biāo)，推進(jìn)上市與未上市務(wù)的一體化重組整合，呈現(xiàn)上游業(yè)務(wù)板塊向純油公司發(fā)展整合、煉化板塊整體納入上市公司的趨勢。
專業(yè)化整合。對工程技術(shù)服務(wù)、工程建設(shè)、裝備制造、生產(chǎn)服務(wù)等業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)化重組，組建專業(yè)化公司，做大油氣相關(guān)業(yè)務(wù)，培育新的業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
基地化整合。建立有序競爭的內(nèi)部市場機(jī)制，按照市場化原則、專業(yè)化重組、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的總體要求，開展基地改革，促進(jìn)節(jié)約型礦區(qū)建設(shè)。
上游：專業(yè)化與一體化
到2009年一季度，中國石油已完成上游業(yè)務(wù)的一體化整合，整合組建了上游陸地工程技術(shù)服務(wù)、工程設(shè)計(jì)、測井、地球物理勘探、管道工程、海洋石油工程技術(shù)服務(wù)等專業(yè)化公司。
中國石油集團(tuán)上游業(yè)務(wù)的整合可分為兩個階段。
第一階段（2000-2004年），加快集團(tuán)上游業(yè)務(wù)的專業(yè)化整合，剝離輔業(yè)。
2000年，集團(tuán)重組了對外工程和工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)；2002年，整合測井和物探業(yè)務(wù)；2004年，集團(tuán)整合了管道運(yùn)輸和海洋工程業(yè)務(wù)。
第二階段是2005年到2008年4月，完成了上游未上市和上市油田企業(yè)的一體化整合，推進(jìn)專業(yè)化整合。
首先是整合集團(tuán)海外油氣業(yè)務(wù)并入上市公司。2005年6月，中國石油股份間接擁有了中油勘探和中油國際在阿爾及利亞、哈薩克斯坦、阿曼等11個國家的油氣資產(chǎn)。2006年8月，它又收購了母公司持有的哈薩克斯坦石油公司(PK)67%的權(quán)益。
其次是加大國內(nèi)上游業(yè)務(wù)一體化和專業(yè)化的整合力度。
集團(tuán)按照“一個領(lǐng)導(dǎo)班子、一套機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)、一體化管理、分開核算、兩本賬運(yùn)行”的原則，將同一地域的上市、未上市企業(yè)同步進(jìn)行一體化與專業(yè)化重組。從2006年開始，到2008年第一季度，集團(tuán)12家未上市油田企業(yè)全部完成一體化整合。
2008年4月對集團(tuán)原工程技術(shù)與市場部進(jìn)行整合，成立了中國石油工程技術(shù)分公司，統(tǒng)一管理整合重組后形成的5家專業(yè)化鉆探公司，加上中國石油海洋工程有限公司、東方地球物理勘探有限公司和中油測井有限公司3家單位和中國石油鉆井工程技術(shù)研究院，中國石油集團(tuán)工程技術(shù)服務(wù)板塊通過全面重組，形成了“5+3+1”的管理架構(gòu)。
整合的第三個重要內(nèi)容是實(shí)施礦區(qū)服務(wù)系統(tǒng)改革。經(jīng)過2006年在遼河石油勘探局等5家企業(yè)的試點(diǎn)后，2007年，全面實(shí)施礦區(qū)服務(wù)系統(tǒng)改革。73.2％的礦區(qū)參與改革，涉及從業(yè)人員占集團(tuán)礦區(qū)服務(wù)系統(tǒng)總數(shù)的99%以上。各基地事業(yè)部按分公司組建，納入駐礦單位編制。同時，礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)“分開運(yùn)行、分開核算、分開考核”，積極推進(jìn)創(chuàng)新基地服務(wù)業(yè)務(wù)管理體制，完善各種配套改革。
煉化：結(jié)構(gòu)調(diào)整
為了加快煉化業(yè)務(wù)發(fā)展，中國石油集團(tuán)采取了對內(nèi)加快整合煉化業(yè)務(wù)、對外收購國內(nèi)知名煉化工程設(shè)計(jì)公司的策略。
按地域加快未上市煉化業(yè)務(wù)整合，并入上市公司
2005年，中國石油股份收購了母公司下屬部分煉化業(yè)務(wù)。
從2006到2008年，集團(tuán)所屬10家未上市煉化企業(yè)全部完成一體化整合，業(yè)務(wù)納入上市公司統(tǒng)一管理。
加快煉化結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)布局
近年來，中國石油集團(tuán)按照“集中、集合、集約、集成”的結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，以及“調(diào)整東北、完善西北、強(qiáng)化華北、開拓華南”的產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略，進(jìn)行了大型煉化生產(chǎn)基地和特色煉化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局。
2000～2003年，中國石油股份將蘭州煉油和蘭州石化重組為蘭州石化分公司；將大慶油田化工總廠和林源石化合并組建大慶煉化分公司；重組潤滑油業(yè)務(wù)，成立潤滑油分公司；成立集科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售為一體的大慶油田化工集團(tuán)。
2006年，中國石油股份先后對4個地區(qū)的煉化業(yè)務(wù)、7家煉化企業(yè)的潤滑油業(yè)務(wù)實(shí)施整合；關(guān)停吉化江南煉油廠、蘭化西區(qū)煉油生產(chǎn)區(qū)、鞍山煉廠等7個低效無效煉油生產(chǎn)區(qū)和小煉廠；關(guān)停報(bào)廢低效、高耗煉化裝置212套。
加快煉化銷售業(yè)務(wù)整合
2002～2004年，實(shí)施化工銷售業(yè)務(wù)整合，將化工生產(chǎn)與銷售進(jìn)行剝離，成立專業(yè)化的化工銷售公司，組建華南銷售分公司。
2006年，進(jìn)一步整合化工銷售業(yè)務(wù)，組建了東北化工銷售公司、西北化工銷售分公司、中油海運(yùn)有限公司。2008年7月，中國石油開始對大區(qū)銷售公司、地區(qū)銷售公司進(jìn)行整合，減少管理層面，保留東北、西北大區(qū)銷售公司的職能，弱化其余5個大區(qū)銷售公司的職能，并兼任公司所在地的銷售。為突出重點(diǎn)地區(qū)成品油市場控制力，組建獨(dú)立的銷售公司，直接對股份公司負(fù)責(zé)。截至2009年一季度，煉油銷售公司由2006年的43家減至34家，其中大區(qū)銷售公司7家；化工銷售為6家大區(qū)銷售公司。
2006年底，中國石油股份已經(jīng)從母公司累計(jì)收購加油站近2000座。2008年6月更出資10.05億元收購母公司分布在國內(nèi)16個省、直轄市及自治區(qū)的208座加油站及25座油庫等相關(guān)成品油銷售業(yè)務(wù)及資產(chǎn)，其中含8家經(jīng)營成品油銷售公司的股權(quán)。至此，中國石油集團(tuán)其他企業(yè)將不再經(jīng)營成品油銷售業(yè)務(wù)，徹底杜絕了同業(yè)競爭，提高了成品油銷售終端的控制力，實(shí)現(xiàn)了煉油銷售的一體化、集約化、專業(yè)化管理。
加快并購國內(nèi)知名煉化工程設(shè)計(jì)公司，為快速發(fā)展的煉化業(yè)務(wù)提供支撐
中國寰球工程公司與中國紡織工業(yè)設(shè)計(jì)院（簡稱中紡院）被并入中國石油，使集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈趨于完善，煉化工程建設(shè)能力得到增強(qiáng)，為其快速發(fā)展的煉化業(yè)務(wù)提供了支撐。
其他業(yè)務(wù)專業(yè)化
中國石油集團(tuán)管道業(yè)務(wù)板塊按照“企業(yè)化管理、整體化調(diào)度、專業(yè)化施工和一體化運(yùn)營”的戰(zhàn)略，加快了管道業(yè)務(wù)的整合。
2006年，集團(tuán)組建了調(diào)度控制、技術(shù)服務(wù)、維護(hù)搶修、管道封堵四個專業(yè)化體系。2007年，管道局所屬的10家輸油氣公司及油田企業(yè)油建業(yè)務(wù)中的長輸管道施工業(yè)務(wù)整合并入中國石油股份下屬的管道公司集中管理。
在裝備制造業(yè)務(wù)方面，中國石油集團(tuán)也加大了專業(yè)化重組力度。2006年，50多家裝備制造企業(yè)被整合為35家。次年整合的是鋼管制造業(yè)。中國石油天然氣管道局所屬的遼陽市鋼管廠整體劃轉(zhuǎn)中國石油物資裝備（集團(tuán)）總公司所屬的寶雞石油鋼管有限責(zé)任公司。2008年，集團(tuán)進(jìn)一步重組整合裝備制造業(yè)務(wù)，成立了裝備制造分公司，歸口管理中國石油技術(shù)開發(fā)公司、寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司等5家企業(yè)，初步形成了寶雞、渤海、大慶、盤錦等幾個大型石油裝備制造基地。
2008年，中國石油集團(tuán)還抓住世界金融危機(jī)的有利時機(jī)，通過收購、重組、合資合作，加快發(fā)展金融業(yè)務(wù)，培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。
中國石油集團(tuán)在2007年11月出資20億元收購珠海市商業(yè)銀行86%的股權(quán)，成為國內(nèi)首例非金融機(jī)構(gòu)收購商業(yè)銀行個案后，2008年為建立跨國金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和集團(tuán)全球資金管理體系，3月在香港成立了中國石油財(cái)務(wù)（香港）有限公司，是集團(tuán)的海外結(jié)算中心、融資中心、資金管理中心。
為了做大金融業(yè)務(wù)，加快重組整合步伐，2009年，集團(tuán)將間接持有中意人壽、中意財(cái)險(xiǎn)公司的股權(quán)變更為直接持有。同時，新成立了資產(chǎn)管理部，負(fù)責(zé)集團(tuán)金融平臺的搭建與管理。3月，增持中意財(cái)險(xiǎn)公司股票，獲得控股權(quán)；4月，重組昆侖銀行，并在北京、大慶和長慶油田三地設(shè)立分行；當(dāng)月還與中國工商銀行簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，進(jìn)一步拓寬集團(tuán)金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域。以上種種，為其今后搭建金融平臺，包括發(fā)展銀行、保險(xiǎn)、與外資組建基金公司等業(yè)務(wù)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
提升整體實(shí)力
目前中國石油集團(tuán)正處于更加突出發(fā)展油氣業(yè)務(wù)、煉化布局結(jié)構(gòu)趨于合理、整體協(xié)調(diào)發(fā)展的重要階段，需要通過加快整合上下游業(yè)務(wù)，特別是國內(nèi)外業(yè)務(wù)一體化整合、專業(yè)化整合、非上市業(yè)務(wù)的整合，形成合力，加速發(fā)展，為集團(tuán)整體上市奠定基礎(chǔ)。那么，中國石油集團(tuán)的整合達(dá)到哪些效果呢？
上游業(yè)務(wù)是中國石油集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。在這樣的背景下，中國石油集團(tuán)以整合上游業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，將其全部納入上市公司管理，提高了勘探開發(fā)效益和資源利用程度，有利于拓展國內(nèi)外油氣市場，精簡機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集約化、一體化的管理，可進(jìn)一步提高上游板塊的贏利能力。
2008年，集團(tuán)按照集約化、專業(yè)化、一體化原則，對工程技術(shù)、工程建設(shè)和裝備制造業(yè)務(wù)實(shí)施了大規(guī)模專業(yè)化重組與業(yè)務(wù)整合，打破企業(yè)界限，促進(jìn)了技術(shù)和管理的優(yōu)勢互補(bǔ)，推動了生產(chǎn)要素和資源的優(yōu)化配置，油氣核心業(yè)務(wù)與工程技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)整體協(xié)作的綜合優(yōu)勢更加突出，建立了較為完善的總部、專業(yè)分公司、專業(yè)化公司的三級業(yè)務(wù)管理體制。
煉化板塊是中國石油集團(tuán)增加價(jià)值、增長利潤的重要環(huán)節(jié)之一。中國石油集團(tuán)為了建設(shè)綜合性國際能源公司，做大煉化業(yè)務(wù)，加快了集團(tuán)與股份煉化業(yè)務(wù)的整合，統(tǒng)籌國內(nèi)外兩種資源，實(shí)現(xiàn)投資和煉化一體化的集約化管理，減少同業(yè)競爭，提高了產(chǎn)業(yè)集中度，加快了煉化一體化大型生產(chǎn)基地的建設(shè)，進(jìn)一步增強(qiáng)該板塊的競爭力。
“綜合性國際能源公司”是中國石油的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前該集團(tuán)的海外營業(yè)收入約占總收入的15％左右，距離跨國公司標(biāo)準(zhǔn)還有較大差距。因此，從油氣、國際貿(mào)易、工程技術(shù)服務(wù)和裝備制造等方面加快整合國際業(yè)務(wù)，是提高國際化程度的重要方面。
近年來，中國石油集團(tuán)海外油氣收購、簽訂合同日趨增多，需要集中統(tǒng)一規(guī)劃海外投資和勘探力量，協(xié)調(diào)發(fā)展，以提高國際化業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。未來中國石油集團(tuán)將會整合海外五大油氣合作區(qū)的業(yè)務(wù)，實(shí)施上下游一體化管理模式，進(jìn)一步提高國際化經(jīng)營能力。
在國際貿(mào)易方面，近年中國石油集團(tuán)的國際貿(mào)易額快速增長。加快發(fā)展國際貿(mào)易、提高海外營業(yè)收入是其重要策略之一。整合其擁有的2家國際貿(mào)易業(yè)務(wù)顯得非常必要。通過整合，提高了海外業(yè)務(wù)管理集中度，加強(qiáng)了國際市場控制力，提高了跨國經(jīng)營的靈活性。從中國石油集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略分析看，今后將會繼續(xù)加強(qiáng)海外煉化公司的收購，大力發(fā)展國際貿(mào)易，積極建立國際油品銷售中心，延伸下游產(chǎn)業(yè)鏈。
總之，中國石油集團(tuán)經(jīng)過近幾年一系列的改革與整合，收到了精簡機(jī)構(gòu)、統(tǒng)籌運(yùn)作、集中力量、增強(qiáng)實(shí)力、提高效益的成效，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造了很好的條件。從近年來中國石油集團(tuán)市場擴(kuò)張的發(fā)展勢頭和雄心勃勃的發(fā)展規(guī)劃看，今后該集團(tuán)還將在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步鞏固和完善重組整合的成果，加大海外業(yè)務(wù)上下游一體化的整合，形成國內(nèi)外業(yè)務(wù)一體化、上下游一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈，并繼續(xù)深入推進(jìn)重組整合。