面對變化的市場，成品油經(jīng)銷商必須由傳統(tǒng)的制造商思維模式向現(xiàn)代貿(mào)易商思維模式轉(zhuǎn)變。隨著產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，價(jià)格競爭效用將逐漸減弱，而品牌與服務(wù)將成為差異化競爭的重要途徑。
在國際金融市場劇烈動蕩、世界經(jīng)濟(jì)增長明顯放緩的大背景下，中國經(jīng)濟(jì)也不能獨(dú)善其身。受外貿(mào)出口與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展回落的影響，國內(nèi)成品油市場出現(xiàn)需求下降，資源相對過剩的局面，導(dǎo)致下游銷售企業(yè)競爭激烈，并直接表現(xiàn)為競價(jià)銷售，整個成品油零售行業(yè)大有風(fēng)雨欲來風(fēng)滿樓之勢，未來行業(yè)發(fā)展形勢不容樂觀。那么，如何看待目前的市場供求關(guān)系和未來競爭趨勢對行業(yè)和企業(yè)的影響，是任憑風(fēng)云變幻我自巋然不動，還是明辨潮流變化順勢而為，這既是企業(yè)的營銷策略，又是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，關(guān)乎企業(yè)的競爭優(yōu)勢與生存根基。
改變競爭思維
今年以來成品油市場所出現(xiàn)的一系列波動，既有金融危機(jī)帶來的需求降低的因素，也有資本博弈套利因素，但從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，未來國內(nèi)成品油市場必將出現(xiàn)資源相對充裕，必將由賣方市場走向買方市場。就市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)來說，失衡是暫時的，動態(tài)平衡是長期的。
面對變化的市場，成品油經(jīng)銷商抱持的傳統(tǒng)制造商思維模式必須改變，必須由傳統(tǒng)的制造商思維模式向現(xiàn)代貿(mào)易商思維模式轉(zhuǎn)變。所謂制造商模式，就是以定產(chǎn)銷，按照企業(yè)的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)，而不是按照市場需求去組織生產(chǎn)，直接表現(xiàn)為產(chǎn)品品種與數(shù)質(zhì)量與市場需求的脫節(jié)，我們所熟知的結(jié)構(gòu)性短缺與節(jié)奏性短缺都是以企業(yè)為中心思維模式的結(jié)果。這種制造商思維模式下的產(chǎn)品定價(jià)是以生產(chǎn)成本加預(yù)期利潤為基礎(chǔ)的主觀定價(jià)，較少考慮客戶的購買力。企業(yè)間的競爭更多的是采用降價(jià)促銷的方式，通過降價(jià)或附贈的形式賄賂顧客更多地購買。制造商模式下，生產(chǎn)決策者更多地關(guān)注成本與利潤，生產(chǎn)組織以大批量、小品種、低成本為目標(biāo)，關(guān)注技術(shù)甚于關(guān)注需求。而貿(mào)易商模式下，商家更關(guān)注客戶需求的滿足，通過以銷定產(chǎn)、量價(jià)互動來實(shí)施供應(yīng)鏈管理，在產(chǎn)品定價(jià)上采用以顧客購買力為基礎(chǔ)的期望價(jià)格減預(yù)期利潤等于成本的客觀定價(jià)。在這種模式下，客戶滿意度與客戶服務(wù)是主要的競爭手段，品牌競爭優(yōu)于價(jià)格競爭。
在未來的中國成品油市場中，隨著產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，價(jià)格競爭效用將逐漸減弱，而品牌與服務(wù)將成為差異化競爭的重要途徑。
未來競爭趨勢
未來的國內(nèi)成品油市場競爭趨勢，大體可以歸結(jié)為以下幾個方面：
第一，資源優(yōu)勢將逐漸削弱。隨著WTO后過渡期的結(jié)束和國內(nèi)新增煉化加工能力的投產(chǎn)，成品油資源將供大于求，屆時，有油賣將變得不再重要，重要的是如何將手中的油更好地賣出去。
第二，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢將日益凸顯。作為以品牌連鎖經(jīng)營為主要分銷模式的加油站行業(yè)，零售網(wǎng)點(diǎn)的布局及便利性既是油品分銷的基礎(chǔ)，也是網(wǎng)絡(luò)聯(lián)動營銷的保障，當(dāng)一個個體加油站與擁有數(shù)萬座加油站的全國連鎖企業(yè)競爭時，其品牌、資源、成本、公關(guān)、廣告、促銷等諸多方面的劣勢不言自明。與此同時，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營帶來的服務(wù)創(chuàng)新與服務(wù)促銷也是個體加油站乃至地區(qū)經(jīng)營銷售企業(yè)所不能企及的。
第三，規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為整體營銷與整合營銷優(yōu)勢。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的增加，加油站網(wǎng)點(diǎn)間的整體營銷與不同業(yè)務(wù)間的整合營銷就成為可能，這不僅可以滿足顧客在加油站的一站式需求，而且可以擴(kuò)大企業(yè)的營利能力。通過整體營銷，可以有效地將顧客固定在同一企業(yè)的不同地區(qū)零售網(wǎng)點(diǎn)組成的網(wǎng)絡(luò)中，并通過品牌認(rèn)同，向顧客推介非油品服務(wù)，實(shí)現(xiàn)由“賣油”向賣“解決方案”的轉(zhuǎn)變，使加油站真正轉(zhuǎn)變成為汽車前行路旁的零售商、服務(wù)商。
第四，市場分層導(dǎo)致品牌的分化。任何一個企業(yè)，都無法做到用最低的價(jià)格、最好的服務(wù)為顧客提供最優(yōu)的產(chǎn)品。面對不同價(jià)值取向的客戶群，企業(yè)必須做出取舍：或是用便宜的價(jià)格為經(jīng)濟(jì)偏好的顧客提供適度質(zhì)量的產(chǎn)品，或是用合理價(jià)格為舒適偏好的顧客提供滿意的服務(wù)，或是用較高的價(jià)格為品質(zhì)偏好的顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。
第五，成本控制成為贏利關(guān)鍵。無論是定位于中高端市場，還是參與低端市場競爭，企業(yè)都必須以贏利為目的，而企業(yè)的贏利來自于售價(jià)與成本間的空間大小，在市場價(jià)格趨于一致的情況下，誰在成本控制上領(lǐng)先競爭對手，誰就擁有競爭的主動權(quán)，就擁有更高的效益。成本控制能力，既是改進(jìn)服務(wù)與品質(zhì)的基礎(chǔ)，也是降價(jià)傾銷的保證。
第六，自助服務(wù)模式將被國人所接受并成為行業(yè)慣例。作為負(fù)責(zé)任的國有成品油零售企業(yè)，其社會責(zé)任更多的是體現(xiàn)在保障市場的穩(wěn)定供應(yīng)上，而不是價(jià)格是否便宜，用工有多少。此外，隨著以便利店為平臺的加油站非油業(yè)務(wù)的發(fā)展，加油站仍將會提供大量的就業(yè)崗位，非油業(yè)務(wù)是加油站就業(yè)崗位的戰(zhàn)略接替。
第七，人力資本決定品牌形象與服務(wù)文化及服務(wù)質(zhì)量。未來的加油站員工，不論是一線加油員工，或是各級管理者，都必須是有紀(jì)律、有知識、懂規(guī)范、有教養(yǎng)的合格企業(yè)公民。企業(yè)的包裝可以復(fù)制，企業(yè)的管理制度可以復(fù)制，企業(yè)的產(chǎn)品可以復(fù)制，唯有企業(yè)的人力資本不能復(fù)制，人是企業(yè)最核心的競爭力。
第八，非油創(chuàng)效將成為行業(yè)創(chuàng)新的重心。當(dāng)油品零售利潤越來越低的時候，加油站的二次開發(fā)就成為加油站所有者應(yīng)不斷思考的問題。作為加油站的經(jīng)營管理者，更多的精力應(yīng)該放在經(jīng)營加油站上，而不是管理加油站，加油站的科學(xué)規(guī)范管理是基礎(chǔ)，高效經(jīng)營才是目標(biāo)。
在新的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須在滿足客戶的消費(fèi)偏好上要有所取舍，或是以價(jià)格作為競爭優(yōu)勢實(shí)施低成本戰(zhàn)略，或是以質(zhì)量作為競爭優(yōu)勢實(shí)施差異化戰(zhàn)略，或是為競爭優(yōu)勢實(shí)施集中化戰(zhàn)略。只有明確了企業(yè)的競爭定位與競爭戰(zhàn)略，才能在競爭策略上科學(xué)取舍，才能確保企業(yè)競爭方向的一致性與長期性，才能保證各項(xiàng)經(jīng)營管理措施的執(zhí)行力與細(xì)節(jié)管理的有效性。
市場競爭策略
基于以上對未來國內(nèi)成品油市場競爭趨勢的認(rèn)識，未來的成品油零售商應(yīng)在競爭中，強(qiáng)化以下幾個方面的研究和改進(jìn)。
市場細(xì)分，品牌定位。不論在以前的市場競爭中多么成功，隨著本土競爭的國際化和消費(fèi)需求升級，以及消費(fèi)者的日趨成熟理性，以不變應(yīng)萬變的經(jīng)營模式將不再適用，以一種經(jīng)營模式上下通吃的經(jīng)營定位必將引起消費(fèi)者的不滿和競爭對手的沖擊。西班牙瑞坡索石油公司在收購兩家地方石油公司后，實(shí)施品牌差異化定位競爭策略，高端品牌以質(zhì)量取勝，中端品牌以服務(wù)取勝，低端品牌以價(jià)格取勝，各得其所，進(jìn)退自如，既可以滿足不同偏好的客戶，又可以有效防御競爭對手的價(jià)格戰(zhàn)，可謂一舉多得。
外塑形象，內(nèi)抓服務(wù)。服務(wù)企業(yè)的外在形象是吸引客戶的無聲廣告，特別是當(dāng)連鎖加油站的統(tǒng)一形象標(biāo)識體系得到完美體現(xiàn)時，不僅是企業(yè)規(guī)范經(jīng)營的有力保障，也是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理水準(zhǔn)的體現(xiàn)，更是贏得客戶信任的基礎(chǔ)。良好的硬件設(shè)施與優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)的有機(jī)統(tǒng)一，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的基本要素，而兩者的有機(jī)結(jié)合則可以形成與眾不同的競爭優(yōu)勢。
員工為本，凝聚士氣。服務(wù)是由人來完成的，構(gòu)成企業(yè)員工隊(duì)伍的每一個人的主觀能動性和意愿，直接關(guān)系到員工的服務(wù)質(zhì)量與客戶滿意度。在加油站服務(wù)中，士氣低靡的員工會以較低的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，可做可不做的，不做；可說可不說的，不說；可幫可不幫的，不幫。而士氣高昂的員工則正好相反，在日常工作中，表現(xiàn)得更積極、更主動、更樂觀。
開源節(jié)流，降本增效。企業(yè)的效益來源于收入與成本的差額，企業(yè)的收入越高、成本越低，企業(yè)所創(chuàng)造的效益就越好。因此，充分利用加油站網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)效能力不斷開源增收，滿足客戶的新增需求，就成為企業(yè)不斷創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)，而不斷運(yùn)用新技術(shù)、新手段不斷降本節(jié)支，則是企業(yè)內(nèi)部流程優(yōu)化與制度改進(jìn)的目標(biāo)。
內(nèi)外互動，整合營銷?，F(xiàn)代的成品油零售業(yè)正在經(jīng)歷著由傳統(tǒng)的單一油品零售商向綜合汽車便利服務(wù)商的轉(zhuǎn)變。在新的經(jīng)營業(yè)態(tài)下，加油站經(jīng)營的商品由油品向非油品擴(kuò)張，服務(wù)由加油向綜合便利服務(wù)轉(zhuǎn)變，手段由手工向信息化轉(zhuǎn)變，營銷由單站向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變。面對客戶的一站式綜合服務(wù)需求的升級，加油站的營銷也必須適時轉(zhuǎn)變，通過內(nèi)外結(jié)合、油非互動，充分利用外部的供應(yīng)商、服務(wù)商、戰(zhàn)略合作伙伴等外部資源整合及內(nèi)部不同部門之間的業(yè)務(wù)整合，實(shí)現(xiàn)客戶分享與利益分享。
價(jià)值提升，滿足顧客。一個企業(yè)要想長期吸引并保留客戶，就要不斷提升性價(jià)比，為客戶提供比競爭對手更多的價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造價(jià)值的多寡，不取決于企業(yè)的好惡，而取決于客戶的偏好。誰能更好地滿足客戶，誰就能吸引客戶并保持競爭優(yōu)勢。