甲小姐：聽說你去年要求品宣部門從“品牌導向”調(diào)整為“營銷導向”。

      陸薇：是的。這個領(lǐng)域的技術(shù)紅利期已經(jīng)過去了。前幾年我見客戶得從科普工業(yè)大數(shù)據(jù)開始，那時市場一片白地，重要的是建立概念和品牌，讓客戶愿意嘗試，想嘗試時首先想到我們；現(xiàn)在概念已廣為接受，大家比拼的就是誰能幫客戶更快更好地解決問題創(chuàng)造價值。從“品牌導向”到“營銷導向”，就是要從宣傳轉(zhuǎn)變成能直接支持業(yè)務(wù)。

      甲小姐：你們現(xiàn)在的市場排位是？

      陸薇：我們現(xiàn)在被認為是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“第一梯隊”中的一員。這個領(lǐng)域目前還沒有公認的遠超同儕的行業(yè)冠軍。

      從定位理論我們知道，搶占客戶心智的最佳捷徑就是做市場第一。大家都會記得第一個登上月球的人是誰，有幾個記得第二是誰？

      成為行業(yè)第一會讓企業(yè)更容易獲得優(yōu)質(zhì)客戶和更高的利潤，這是每家企業(yè)都夢寐以求的。我們希望能從第一梯隊中盡快脫穎而出，成為公認的行業(yè)第一。

      甲小姐：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也遵循心智理論嗎？

      陸薇：企業(yè)的決策者也是人，人心都是一樣的。人是“認知吝嗇鬼”，大部分決策是通過快腦達成，面對多種選擇，如果不經(jīng)慢腦深入思考，選擇“第一”是自然傾向，這是心理學已反復(fù)驗證的事實。

      區(qū)別可能在于，消費互聯(lián)網(wǎng)是贏者通吃，二三名甚至沒有存活機會，to B領(lǐng)域可能二三四五名還有存活空間，只是誰活得更好的問題。

      甲小姐：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也成了巨頭戰(zhàn)爭。阿里高管出去演講都要講工業(yè)大腦、鍋爐、光伏面板，放在前幾年是不可思議的；騰訊也改組進軍產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，馬化騰甚至親自去知乎提問。

      陸薇：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)形態(tài)和云不一樣。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是“有墻的花園”，有很多細分領(lǐng)域，使得小企業(yè)可以和巨頭“錯位競爭”，打行業(yè)縱深。但對于巨頭來說，打行業(yè)縱深不是個好選擇。

      甲小姐：之前一位BAT高管告訴我，團隊都是月薪8萬的工程師，去打行業(yè)里100萬的訂單，根本沒有動力。

      陸薇：對，巨頭打不起，工業(yè)更用不起。巨頭需要規(guī)模，巨頭更好的選擇是做平臺，充分發(fā)揮影響力，招募眾多合作伙伴在平臺上做垂直內(nèi)容。

      甲小姐：我們飛個腦洞。一百多年前，比如洛克菲勒做石油、卡耐基做鋼鐵，做大做強的方式是“縱著長”，向上并購供應(yīng)商，向下并購渠道，把整個產(chǎn)業(yè)鏈打通；三四十年前，大家提倡專業(yè)化分工，做透一點，其他交給合作方；互聯(lián)網(wǎng)時代，徹底是“橫著長”的，企業(yè)都要做薄，發(fā)生很多水平整合，比如優(yōu)酷土豆、美團大眾點評、滴滴快的、貨車幫運滿滿；但似乎最近一波新型科技公司，又開始追求“縱著長”了……是否工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)的演進路徑是不同的？

      陸薇：這和發(fā)展階段有關(guān)。移動互聯(lián)網(wǎng)后期人們可以專注做APP，是因為經(jīng)過多年發(fā)展，設(shè)備和系統(tǒng)標準了，大家形成了分工。

      倒回二十年前移動夢網(wǎng)時代，中國移動剛剛推出電信增值業(yè)務(wù)，基于短信的新聞、天氣、報紙、小說、手機報為什么沒做起來？因為產(chǎn)業(yè)成熟度不夠。最早做手機游戲的，諾基亞每出一個版本都要重新適配，成本很高，他們都在移動互聯(lián)網(wǎng)起來的前夜死掉了。

      企業(yè)軟件信息化領(lǐng)域也類似。二三十年前關(guān)系數(shù)據(jù)庫剛剛誕生時的打法就是“一體化”，什么都做。Oracle的第一個項目來自美國國防部，項目要用到關(guān)系數(shù)據(jù)庫，它就一體化地連平臺帶應(yīng)用都做了。

      信息化系統(tǒng)發(fā)展了二三十年后，現(xiàn)在其實已經(jīng)分工很細了，平臺國外有Oracle，IBM DB2，國內(nèi)有南大通用；應(yīng)用國外有SAP，國內(nèi)有金蝶，用友?？梢砸粋€人專注做數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，另一個人專注做財務(wù)軟件、工廠管理軟件——如果我們跳出來看，產(chǎn)業(yè)發(fā)展是有共性規(guī)律的。在行業(yè)發(fā)展早期，產(chǎn)業(yè)格局往往是混沌的，到了成熟階段，自然會出現(xiàn)專業(yè)化分工。

      甲小姐：所以你認為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)形成會有相似路徑？

      陸薇：我覺得會有相似性，無論是消費互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，還是像汽車這樣的傳統(tǒng)行業(yè)。

      最早的汽車廠，所有零件都是自己打造的。以前清華汽車系最驕傲的是可以手敲一輛汽車出來，現(xiàn)在誰還會自己造所有零件？所有產(chǎn)業(yè)一定會經(jīng)歷這個過程。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還在早期階段，還沒形成標準，也就還沒有標準分工格局。

      甲小姐：現(xiàn)在是“把車子造出來”的階段。

      陸薇：對，這個階段需要一體化地解決問題，就像電燈剛剛發(fā)明的時候，愛迪生需要從發(fā)電廠到電線到電燈全部提供。但面向未來，我相信規(guī)模大了，形成了標準，就會有分工。

      甲小姐：現(xiàn)在大家已有路徑差別了嗎？

      陸薇：路徑已經(jīng)有所差別。小公司可行的道路是做行業(yè)縱深，之后可以持續(xù)打縱深或慢慢平臺化。硅谷有家公司叫uptake，前幾年做工程機械、風電應(yīng)用等垂直解決方案，前年下半年把平臺開放給第三方，開始平臺化；大公司肯定一開始就會打平臺，像BAT、華為等。

      甲小姐：發(fā)展至今，你認為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)已被論證為是可以長出“下一代巨頭”的方向嗎？

      陸薇：我深信不疑。

      首先，互聯(lián)網(wǎng)是一項改變世界的技術(shù)。然后讓我們看一看互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展路徑——互聯(lián)網(wǎng)作為一項信息通信技術(shù)，它是從第四產(chǎn)業(yè)、純粹的信息服務(wù)業(yè)如門戶網(wǎng)站、搜索開始的；然后慢慢進入第三產(chǎn)業(yè)，銀行、電信、零售，產(chǎn)生了電商、互聯(lián)網(wǎng)金融等新行業(yè)；然后進入到第二產(chǎn)業(yè)，帶來了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)；最后會進入第一產(chǎn)業(yè)——所到之處都會引發(fā)巨大變革。未來十年，我相信是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的巨大風口。

      甲小姐：兩年前你用“生死存亡”形容中國工業(yè)現(xiàn)狀，兩年過去，現(xiàn)狀變了嗎？

      陸薇：形勢依然嚴峻。除了之前面臨的在成本紅利消失后高端制造回流歐美、低端制造為東南亞蠶食的狀況依然存在外，又出現(xiàn)了中美對峙、對中國技術(shù)封鎖等新的挑戰(zhàn)因素。

      同時，工業(yè)升級不是一兩年之功。“中國制造2025”是2015年提出的，中國從制造大國變成制造強國，至少是以數(shù)個十年計的長期的事。

      談業(yè)務(wù)：“治病”與“減肥”

      甲小姐：你似乎花了很多精力研究工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“形態(tài)問題”。

      陸薇：在一個新興領(lǐng)域里，沒太多前人經(jīng)驗好借鑒的，必須得經(jīng)常抬頭看路。

      去年年初，我們提出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場形態(tài)是“有墻的花園”，首先要解決的是“進入這個圍墻”，我們的路徑是攜手龍頭企業(yè)進入“有墻花園”，攜手地方政府支持區(qū)域智能制造升級。

      當時，還有下一層問題沒回答——進入有墻的花園后，怎么服務(wù)花園里的花花草草？

      甲小姐：我看你最新的認識是“深入有墻花園，打造新的工業(yè)生產(chǎn)方式”。

      陸薇：今年我們回答了進入花園后提供什么服務(wù)的問題。我們現(xiàn)在的總結(jié)是，工業(yè)企業(yè)有兩類核心需求我們可以通過大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)來滿足，一類叫“治病”，另一類叫“減肥”。

      甲小姐：先說“治病”。治什么?。?/p>

      陸薇：“卡脖子病”。

      中國工業(yè)門類雖廣，但在一些高精尖行業(yè)核心技術(shù)起步比較晚，我們要引進國外的設(shè)備、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)線，甚至管理手段。因為是引進，原創(chuàng)方就會卡我們的脖子。

      比如中國存在的“缺芯少屏”問題，芯片制造的核心設(shè)備光刻機和OLED面板制造的核心設(shè)備蒸鍍機我們都造不出來，必須引進，而且一機難求，有時候有錢都買不到，比如日本佳能旗下造蒸鍍機的公司有段時間被三星包銷了；另外即使買到了也短時間掌握不了，安裝、調(diào)試等都要高價買服務(wù)，出了問題也不能很快解決。我們在大量先進制造領(lǐng)域碰到卡脖子問題。

      甲小姐：怎么治卡脖子??？

      陸薇：兩種方法，一種是徹底掌握核心技術(shù)，但先進制造領(lǐng)域的核心技術(shù)突破無法一蹴而就，需要大量基礎(chǔ)研究的投入和時間；另一種辦法是在引進的基礎(chǔ)上，要能更快地為我所用。

      甲小姐：怎么為我所用？

      陸薇：傳統(tǒng)做法是高薪憑請工業(yè)專家，憑經(jīng)驗解決關(guān)鍵工藝問題。比如三星發(fā)展液晶面板的時候，就是高薪聘請臺積電專家，用專機讓專家在臺灣韓國之間往來。但依賴專家，受限于人，效率就不會高。

      現(xiàn)在業(yè)界共識是。，更有效的辦法是靠數(shù)據(jù)。把整個生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)收集下來，靠計算機的數(shù)據(jù)分析挖掘手段輔助專家，甚至進一步超越專家的能力。

      甲小姐：為什么數(shù)據(jù)能超越專家？ 

      陸薇：過去不是沒數(shù)據(jù)，專家也看功率曲線，但看的方式是憑經(jīng)驗，經(jīng)驗是有限的，還可能出錯，我們就遇到過專家經(jīng)驗經(jīng)過數(shù)據(jù)檢驗是錯的情況。

      另外，人腦的計算量是有限的，你要找的規(guī)律可能是高維空間的非線性關(guān)系，靠人腦是搞不定的。

      用大數(shù)據(jù)、人工智能等手段，可以在海量數(shù)據(jù)上驗證專家經(jīng)驗是否正確，還可以挖掘出經(jīng)驗看不到的復(fù)雜規(guī)律和因果關(guān)系。

      甲小姐：這是“治病”。“減肥”呢？

      陸薇：“減肥”其實是個管理提升問題。因管理不善而存在各種浪費是工業(yè)界一個普遍問題。改革開放前30年，中國工業(yè)有很多紅利，比如人口紅利，我們有大量低成本勞動力；比如資源紅利，土地成本、能源價格較低；還有像環(huán)保以前抓得沒那么緊，不用額外花錢治理排放。

在紅利期，管理即便粗放一點，有些浪費，有些“脂肪”，和他國比起來還是有競爭力。

      前些年開始，紅利到頭了，人力成本、土地成本、環(huán)保風暴全上去了。為什么福耀玻璃和富士康到美國開廠？現(xiàn)在在中國開廠和在美國開廠直接成本相差無幾。以前管理粗放一點，身上脂肪多一點，跑得慢一點，還是比別人快，最多算亞健康；現(xiàn)在跑不過人家了要出局，就從亞健康變得要命了，必須減肥。

      甲小姐：怎么幫他們減肥？

      陸薇：舉個我自己減肥的例子。

      前幾年我受朋友推薦買了個體脂稱，一稱發(fā)現(xiàn)我是“隱形肥”，體重正常，但內(nèi)臟脂肪超標，決定要減肥；

      內(nèi)臟脂肪怎么減我自己不得要領(lǐng)，需要專業(yè)指導，于是通過體脂稱附帶的APP報了線上減脂營，由專業(yè)教練根據(jù)個人數(shù)據(jù)情況定制飲食鍛煉方案，再根據(jù)APP采集到的身體數(shù)據(jù)及時調(diào)整方案；

      進一步，我要按照方案做運動、吃健康餐，所以就買了啞鈴、跳繩等運動器具，還訂外賣健康餐。我報了三期，三個月減了十斤，最重要的是把內(nèi)臟脂肪減下來了，從“隱形肥”變成了“標準”體型。

      同樣，給工業(yè)企業(yè)減肥，第一步，先給個“稱”——一套數(shù)字化的指標體系，不僅包含顯性指標，還要測出隱性指標，我們叫“透明工廠”；

      第二步，提供“減脂營”服務(wù)，就要專業(yè)教練，即有工業(yè)管理方法論和工具支持的工廠管理提升專家；

      第三步，上運動器具，就是硬件設(shè)備。

      我們的核心產(chǎn)品是“稱”，服務(wù)是“教練”，我們還會和合作伙伴合作，推薦甚至代銷“跳繩”、“啞鈴”、“減肥餐”，未來銷得多了我還可以O(shè)EM，變成我的品牌。

      甲小姐：從一百多年前的泰勒時代開始就有很多工廠管理理論。進入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，最本質(zhì)的進步是什么？

      陸薇：在中國工廠，管理咨詢已經(jīng)推了一二十年，大多不成功，因為光憑管理很難保證落實。

      中國和日本風格不太不一樣，日本人比較嚴謹，中國人比較靈活。日本有“豐田精益法”，但在中國很難靠管理制度保證大家按照12345去做，而系統(tǒng)和數(shù)據(jù)可以彌補這一點。

      我們沒有必要重復(fù)造輪子。我們要做的，是把好的管理理論和數(shù)據(jù)結(jié)合，保證理論落地。

      甲小姐：是否技術(shù)公司想要收到錢，賣軟件就是不夠，必須賣點硬件？ 

      陸薇：賣硬件不是目的，大家愿意付費的是減肥健美的效果，買啞鈴是手段之一。

      甲小姐：你們客戶有哪些行業(yè)？

      陸薇：減肥和治病本身是不分行業(yè)的，但我不能一開始就開全科醫(yī)院，得從專科醫(yī)院開起。我們現(xiàn)在在治病方面有新能源、電子半導體、新材料行業(yè)；減肥方面有化纖，造紙，機械行業(yè)。

      甲小姐：為什么不集中力量先打穿一個行業(yè)？

      陸薇：to C會有爆發(fā)式增長，需要聚焦all in，但to B是漸進性的，客戶決策有其決策周期，可以允許幾個行業(yè)一起開拓，行業(yè)間不同深度的普適性需求和做法還能互相借鑒。

      甲小姐：去年你們和國家電網(wǎng)青海公司聯(lián)合建設(shè)了一個新能源工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺“綠能互聯(lián)”，今年這類合作還有嗎？

      陸薇：最近和一個做環(huán)保設(shè)備制造商的上市公司達成戰(zhàn)略合作，我們會和他們一起共建環(huán)保行業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

      甲小姐：綁定巨頭做細分行業(yè)的平臺，這樣的案例你們做了幾個？

      陸薇：每年能拓展一兩個就不錯了，但做一個就覆蓋一個行業(yè)。

      甲小姐：你們和地方政府怎么合作？

      陸薇：我們在蘇州、成都和天津建立了分支機構(gòu)，都有當?shù)卣С?。我們和蘇州政府聯(lián)合發(fā)起了蘇州工業(yè)大數(shù)據(jù)“十百千”工程，希望為一千家工業(yè)企業(yè)提供診斷服務(wù)，一百家進行局部試點，十家進行全面部署；我們在北京剛剛作為聯(lián)合發(fā)起單位成立了北京工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)推進聯(lián)盟，我擔任聯(lián)盟副理事長。

      甲小姐：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是否很大程度上是政府驅(qū)動的？

      陸薇：的確不是純粹市場行為。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)涉及國計民生，政府引導沒什么問題，關(guān)鍵是時間點和方向?qū)Σ粚Α?/p>

      08年政府推物聯(lián)網(wǎng)，時間點就有點超前了，當時技術(shù)成熟度還不夠，4G還沒普及，傳感設(shè)備價格也很高。如果政府引導的時間點是對的，引導方式也得當，這反而是中國的優(yōu)勢，可以集中精力干大事。

      中國是制造業(yè)大國，門類齊全，提升動力和提升空間都比較大。感謝消費互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們成為了信息技術(shù)應(yīng)用大國，互聯(lián)網(wǎng)思維深入人心。加上現(xiàn)在的國際競爭，讓中國變成了實現(xiàn)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的全球最好環(huán)境。

      談路徑：“先做強，再做大”

      甲小姐：這幾年你們的業(yè)務(wù)經(jīng)歷了幾個階段？

      陸薇：第一階段，我們的產(chǎn)品是一個工業(yè)大數(shù)據(jù)管理分析平臺，在平臺上，我們靠數(shù)據(jù)科學團隊來人工提供服務(wù)；

      第二階段，我們做了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，把理解問題、選取數(shù)據(jù)集、看特征、選擇算法、訓練模型、做驗證這個解決問題的過程工具化和自動化，讓數(shù)據(jù)科學團隊工作效率更高；

      第三階段，我們把減肥、治病這兩類服務(wù)進一步產(chǎn)品化。

      打個比方，第一步像是開了個中藥鋪，由坐堂醫(yī)生診斷、定制、抓藥；第二步是把抓藥煎藥過程做標準化和自動化；第三步是當我總治某些病的時候，我就把某些藥預(yù)先配成藥丸，就不用再重復(fù)抓藥煎藥了。

      甲小姐：可復(fù)制性本質(zhì)來自什么？

      陸薇：一是行業(yè)里有類似客戶；第二是產(chǎn)品和服務(wù)可復(fù)制。已經(jīng)產(chǎn)品化的部分，比如工業(yè)大數(shù)據(jù)平臺KMX和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺KSTONE，是百分百復(fù)用的。

      我們在標準化產(chǎn)品上有三類服務(wù)，一類是輕型咨詢，一類是配置服務(wù)，還有一類是定制開發(fā)。我們當然希望產(chǎn)品部分越多越好，盡量多用不寫代碼的配置方式，盡量少做咨詢和寫代碼。

      甲小姐：中國B端客戶不喜歡標準化的產(chǎn)品，他們喜歡定制化。

      陸薇：to B要做到完全不定制是很難的。to B的SaaS公司也要做很多onboarding service，和企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)和流程對接。關(guān)鍵在于通過技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，讓定制變得高效。

      甲小姐：過去一年你最花費心思的地方是做大收入嗎？

      陸薇：我希望先做強再做大。

      甲小姐：什么公司大而不強？

      陸薇：做“大”有不同手段。你靠核心競爭力做大？靠資本運作做大？還是靠資源整合做大？

      做“強”，就是打造有壁壘的核心競爭力，用它作為你的增長引擎，保證持續(xù)的高速發(fā)展。

      甲小姐：你要的核心競爭力是什么？

      陸薇：我們做的事沒有太多先例，我們想去做領(lǐng)頭羊。第一就是看得到。需要行業(yè)洞察力。第二個就是做得到。需要技術(shù)和產(chǎn)品能力。

      甲小姐：你的客戶夸獎最多的是什么？抱怨最多的是什么？

      陸薇：今天我們還在討論，我強調(diào)我們一定要有“客戶可感知價值”的產(chǎn)品。

我們經(jīng)常做“一把手工程”，最終的用戶可能是生產(chǎn)運營負責人，甚至是一線操作人員，但一定需要一把手可感知價值。

      客戶滿意度等于客戶感知到的價值減去期望，如果感知到的價值大大超過期望，他就非常滿意，反之就不滿意。

      甲小姐：什么可以增強一把手感知？

      陸薇：首先你得真有貨，第二是讓他感受到。前者是關(guān)鍵。

      舉個例子，我們有個“減肥”客戶，去年我們完成了300萬的一個項目，做完客戶一算，直接減掉1000多萬開支，當年就是300%回報。客戶滿意到甚至愿意幫我們?nèi)ネ欣镤N售。

      甲小姐：你們的服務(wù)都能體現(xiàn)為財務(wù)數(shù)據(jù)嗎？

      陸薇：我們希望全可以落到財務(wù)指標，而且完全做得到。所以我的CFO是參與業(yè)務(wù)的，她會幫我們算財務(wù)模型，我們的報價跟我們創(chuàng)造的價值有關(guān)。工業(yè)企業(yè)非常務(wù)實，吹牛皮沒用，要算ROI。

      我們的經(jīng)驗是，假設(shè)一個工業(yè)企業(yè)要做一個硬件投資比如買設(shè)備，五年內(nèi)回本，他會認為值得投；軟件投資，兩三年能回本，他會認為值得投。如果算不清賬，我們自己都知道不值得投資，就不用再跟客戶扯了。

      甲小姐：財務(wù)指標在服務(wù)之前能預(yù)判出來嗎？

      陸薇：有些能，有些不能。有經(jīng)驗的領(lǐng)域能，完全沒有經(jīng)驗、也沒有類似工藝可借鑒的領(lǐng)域不能。

      甲小姐：不能的時候怎么辦？

      陸薇：在客戶和我們都沒做過的領(lǐng)域，我們會跟客戶說明這需要共同探索，我們都要投資，都要承擔風險。

      甲小姐：那你怎么定價？

      陸薇：原則是“反脆弱”。在to B服務(wù)里，定價是一門藝術(shù)。設(shè)對期望，然后用反脆弱的方法來執(zhí)行。

      甲小姐：具體說說。

      陸薇：所謂反脆弱，就是一旦失敗不會造成崩盤，甚至還可以從失敗中獲益。我們做從0到1探索時的原則是盡量不虧本，即使事沒成，也沒有經(jīng)濟上的損失，還有經(jīng)驗上的獲得。比如我們第一次和寶潔合作，客戶和我們達成的預(yù)期就是能接受最后的數(shù)據(jù)分析沒有結(jié)果，但至少可以知道該從哪些方面補足數(shù)據(jù)。

      甲小姐：創(chuàng)業(yè)公司的確很需要這門藝術(shù)，一邊得種樹，一邊還得摘果子。

      陸薇：對，不能為求發(fā)展而忽略生存，首先保證生存。

      甲小姐：你們的大B客單價是什么范圍？

      陸薇：幾百萬、上千萬都有。

      甲小姐：你的業(yè)務(wù)里哪些是長期投入，哪些是“摘果子”？

      陸薇：我們會長期投入的，一定是為了“做強”的部分，那些有復(fù)制價值的，能結(jié)合技術(shù)變成產(chǎn)品的部分，能不斷打造增長引擎。如果一個項目對打造引擎有幫助，我可以攤銷成本到多個項目，有點虧損也可以；如果是純粹費用，那一定不能虧本。

      談取舍：“start from where you want to be，以終為始”

      甲小姐：你的團隊經(jīng)歷的最明顯的變化是什么？

      陸薇：我們升級改造了團隊的基因。我們原生的團隊主要是數(shù)據(jù)技術(shù)人才，沒有工業(yè)管理基因，也沒有懂工業(yè)技術(shù)的人，我們一步一步引入工業(yè)專家成為合伙人，現(xiàn)在我們是一個擁有“工業(yè)管理+工業(yè)技術(shù)+數(shù)據(jù)技術(shù)”混合技能的團隊。

      甲小姐：你是怎么意識到改造基因的重要性的？

      陸薇：我們的使命要求我們能替客戶直接解決問題。最早我們的產(chǎn)品是一個工具平臺，我們發(fā)現(xiàn)它和我們的使命之間是有g(shù)ap的，它并不直接解決客戶問題，你需要在上面額外人工理解客戶問題，做算法研制，第一版算法研制都是手工的、離線開發(fā)的，然后部署到這個平臺上運行。

      那時，我面臨一個重要選擇——是繼續(xù)按照我原生的基因來，調(diào)整公司的使命，重新定位成一家技術(shù)產(chǎn)品公司，聚焦做好平臺工具產(chǎn)品賣給那些給用戶解決問題的公司；還是保持使命不變，改造公司的基因？

      最后我決定，改造公司基因，保持使命不變。

      甲小姐：決定之后，你們做了什么調(diào)整？

      陸薇：團隊引入行業(yè)人才；產(chǎn)品體系升級；整套市場銷售宣傳都要變。我們的同事也經(jīng)歷過困惑，銷售宣傳話術(shù)都要花很長時間重新定義。

      甲小姐：這個決策是你的個人意志，還是很多人一開始就認同你？

      陸薇：最初是我個人決定，最后還是要獲得團隊支持。

      甲小姐：怎么說服大家跨越這個障礙？

      陸薇：那時我們內(nèi)部有很激烈的辯論，甚至過程中有人不認同，選擇離開。最后留下的是認同這個使命價值觀的人。

      甲小姐：使命和基因，為什么前者更寶貴？

      陸薇：無所謂對錯，是不同的選擇。我想強者不會輕易改變目標。

      甲小姐：大部分人會覺得基因更難改變。一條簡單的道路和一條更難的道路放在一起，既然不分對錯，為什么不選前者？

      陸薇：簡單道路固然走起來容易，但走的人多，也很擁擠；難的道路競爭者會少很多，后來的路會越來越寬廣。容易的路走得快，我們更想走遠些。

      我的IBM前老板對我影響最大的一句話是：Start from when you want to be ，not from where you are. 以終為始——先想明白你要往哪去，再倒過來看要怎么走，包括構(gòu)建什么樣的團隊。

      如果我們是start from where we are，那我就應(yīng)該做成一家技術(shù)產(chǎn)品公司；但如果我們要堅守“做工業(yè)企業(yè)的大數(shù)據(jù)合伙人”這個使命，倒過來看，團隊就要成長，就要吸引外部基因的加入、改造、升級。

      你就算再聰明能學習，在短期內(nèi)能掌握的領(lǐng)域知識和在行業(yè)里摸爬滾打一二十年的專家是不可同日而語的，所以我們沒有的基因，一定要引進。

      甲小姐：從使命角度，做重的道路是無窮無盡的；從自身角度，復(fù)雜卻是企業(yè)發(fā)展的大礙。昆侖數(shù)據(jù)的邊界是什么？未來，做什么不做什么？

      陸薇：表面看起來我們的業(yè)務(wù)很復(fù)雜，但復(fù)雜背后有我們最簡單的原則——能夠幫客戶解決問題的都是我們要做的。

      甲小姐：你們現(xiàn)在多少合伙人？ 怎么分工？

      陸薇：十個合伙人，COO、CFO是合伙人，主要行業(yè)每個行業(yè)負責人也是合伙人。我們是項目負責制，項目立項后不同職能的人組成戰(zhàn)斗團隊，項目經(jīng)理負責，大家共享目標。我們有項目群，類似項目由一組人負責。

      甲小姐：你們的業(yè)務(wù)多大程度上還依賴于你的專業(yè)性？

      陸薇：大部分項目不需要我參與。我主要看方向和負責打造引擎。

      甲小姐：過去幾年你個人最著重提升什么？

      陸薇：我一直在試圖提升的是“知行合一”。過去我想得深遠的能力超過實操的能力。從想到到做到，要獲得團隊認同、排兵布陣、引進資源、項目實際操作，需要很強的經(jīng)營管理能力，不僅我個人要知行合一，還要組織大家集體知行合一。

      甲小姐：你在不斷修煉“經(jīng)營者”這個身份。

      陸薇：我需要完成從技術(shù)專家到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。

      甲小姐：你的時間怎么分配？

      陸薇：比較靈活，目標和關(guān)鍵任務(wù)驅(qū)動。

      甲小姐：最近有沒有印象深刻的書？

      陸薇：這次過年我讓公司合伙人集體看兩本書，一本叫《賦能》，一本叫《奈飛文化手冊》。

      甲小姐：你會試圖用奈飛的方式管理公司嗎？那是個非常特別的公司。

      陸薇：這本書和賦能的理念是一致的。信息時代和工業(yè)時代企業(yè)的管理挑戰(zhàn)不一樣。工業(yè)時代市場變化沒那么快，要的是高效機器；信息時代，對市場的適應(yīng)性是最重要的。

      工業(yè)時代要用機械論、還原論，要用物理學的思維管理企業(yè)；信息時代應(yīng)該用生物學的思維管理——大家有機連接，可以自組織自適應(yīng)地靈活做事，可能不見得更高效，但組織的創(chuàng)新能力和適應(yīng)性是更強的——用子系統(tǒng)的不穩(wěn)定性帶來整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

      甲小姐：如何打造一個賦能型組織？

      陸薇：第一，要有清晰的共享目標；第二，要有非常透明的信息共享渠道機制，支持小組織在目標牽引下基于共享的信息自主決策和協(xié)作。像奈飛，接線生都要懂業(yè)務(wù)。

      甲小姐：你對于昆侖數(shù)據(jù)的未來有明確計劃嗎？

      陸薇：我們不會改變使命愿景，我們希望打造更強大的引擎，跑得更快更遠。這是大方向，不是明確計劃。新的方向很多事不是計劃出來的，是假設(shè)、檢驗、試錯、摸索出來的。

      甲小姐：燈塔是固定的，但你會讓子彈多飛一會兒。

      陸薇：對，你要接受你會面臨階段性沒想清楚的時刻。

      甲小姐：之前一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者告訴我，創(chuàng)業(yè)公司最好不要試圖做新市場，做game winner已經(jīng)很難，做game changer更是難上加難。為什么昆侖數(shù)據(jù)“明知山有虎，偏向虎山行”？

      陸薇：我們創(chuàng)業(yè)出發(fā)的時候就想好了要爬這座山，沒想過山里有沒有虎。爬山過程中可能遇到老虎，可能裝備不夠，這是沒辦法在出發(fā)前一一準備好的，我們能做的就是逢山開路，遇水架橋。

      昆侖數(shù)據(jù)的英文名是K2Data，它承載著我們的愿景。我們要登上喬戈里峰K2，它遠在千里外，我們現(xiàn)在還看不清完全的路徑，登山裝備還不完備，團隊技能還需要鍛煉，但我們的目標一直在那里——我們會從登香山開始，不斷打造裝備，鍛煉團隊，登上一座又一座更高的山峰，直到有一天能登頂K2。